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Happy Team – Client & Service Profit Chain en Quodem

No descubrimos nada nuevo si hablamos de que cualquier organización que no defina como su estrategia clave la orientación al cliente no puede crecer ni aportar valor. Esta afirmación ya era válida antes de la digitalización que hemos experimentado en los últimos 10 o 15 años.

Hoy, después de la brutal confirmación del mundo digital reforzada exponencialmente por dos años de pandemia y nuevas incertidumbres bélicas, podemos confirmar que esta afirmación marca las líneas entre el crecimiento, la supervivencia o la extinción.

¿Quién manda aquí?

Nunca como hoy el cliente manda, él decide y tiene las herramientas para elegir entre nosotros y nuestra competencia. Este cliente, presente y futuro, no está descubriendo la digitalización como en anteriores décadas, él es nativo digital, se encuentra en su entorno y no muestra piedad: o te percibe como un amigo o buscará en otra parte. Está en su mano.

Y el cliente no es solo aquel que necesita nuestro producto o servicio, también es quién lo proporciona: nuestro equipo humano ya no es solo un recurso con un coste concreto que me permite proporcionar valor y obtener un beneficio concreto: es valor en sí mismo: encontrar talento, reclutarlo y fidelizarlo es clave para hacer crecer mi organización. 

Y atención: este “cliente” interno también es nativo digital y tampoco muestra piedad. Puedes ser su amigo o su enemigo, y esta elección también puede marcar una línea entre el crecimiento, la supervivencia o la extinción.

Nuestro día a día

Además de la constatación del poder de los clientes externos e internos, existe otro elemento clave: el entorno de incertidumbre en el que debemos gestionar. Durante estas primeras décadas del siglo XXI esta incertidumbre no ha hecho sino crecer de forma aún más exponencial. 

Mientras leemos estas líneas probablemente esté ocurriendo algo que no esperamos y que que afecte directamente a nuestro futuro como compañía. Un competidor está diseñando un nuevo modelo de negocio, un nuevo perfil técnico o una nueva tecnología están naciendo, o peor aún; algo externo está sucediendo a nivel global y está cambiando las reglas del juego para el próximo año, no daremos ejemplos que están en la mente de todos.

En este entorno de incertidumbre, en el que un pez grande puede pasar a ser pequeño y viceversa antes de que nos demos cuenta ¿Cómo nos podemos gestionar? ¿Podemos encontrar un modelo de gestión válido que aune lealtad de cliente y empleado, flexibilidad, aportación de valor y orientación al cliente?

Service Profit Chain & Happy Team/Client

Afortunadamente existen modelos de gestión que nos pueden marcar el camino que genere la relación que necesitamos entre ambos actores. Es más, la clave es encontrar la forma de que la satisfacción de nuestros clientes externos alimente la de nuestros “clientes” internos y viceversa, creando un círculo virtuoso en el que nuestra organización prospere.

 Al igual que la necesidad que cubre, Service Profit Chain no es un modelo nuevo, sus primeros enunciados teóricos se producen al final de  la década de los noventa en el entorno de la Universidad de Harvard y se basan en estudios de autores como Heskett, Earl y Schlesinger entre otros.

Durante las dos primeras décadas de nuestro siglo este modelo ha demostrado su total validez y adaptación al mundo digital. De hecho, al ser éste un mundo en el que el empoderamiento del cliente y la dificultad para atraer y retener talento es mucho mayor no ha hecho sino crecer como alternativa de gestión.

La clave está en identificar, promover y gestionar la relación entre la satisfacción y lealtad de nuestros clientes con la satisfacción y lealtad de nuestros empleados, de forma que ambas se retroalimentan. Vamos a detenernos en los puntos clave de la cadena beneficio-servicio (SPC)

1. Beneficio y crecimiento: Sigue siendo una medida de éxito clave, por eso estamos aquí.
2. Lealtad del cliente: No hay un driver más potente para promover el punto anterior. Un cliente leal o fidelizado nos recomienda y nos consigue nuevos clientes. Ninguna red de ventas puede hacerlo mejor.
3. Satisfacción del cliente: Para que haya lealtad debe haber primero satisfacción. Tenemos que medirla, ver nuestros puntos débiles y mejorarla de forma constante. Las técnicas NPS son la clave de dicha medición.
4. Valor: Para conseguir un cliente satisfecho debo aportar valor. Pero el valor percibido por el cliente, no es el servicio que creo que entrego, es cómo se percibe por su parte.
5. Productividad: Para que mi cliente perciba valor debo comprender e identificar sus necesidades, y esto se hace sobre todo desde la primera línea, los equipos que tratan con él, Alinear mi equipo y mi servicio con sus deseos es la clave. Recordemos quién manda en el mundo digital.
6. Lealtad del empleado: Mi segundo “cliente”, es el más importante a la hora de aportar productividad y que ésta genere valor percibido por el cliente, este valor a su vez genera satisfacción y lealtad. Cerrando el círculo para obtener mayor beneficio y crecimiento.

La cadena no empieza en el punto 1, no puedo partir del beneficio y crecimiento, sino que debo alimentarla desde el punto 6. Por eso los flujos de recompensa y feedback del empleado son fundamentales.

Si soy capaz de atraer talento y que ese talento se enfoque en la línea correcta, asumiendo como propios los deseos y necesidades del cliente, se comenzará a generar el círculo virtuoso en el que el feedback e información del cliente genere productividad y valor, generando a su vez satisfacción, lealtad y beneficio.

La cadena se cierra devolviendo a ese empleado que quiero fidelizar parte de ese beneficio económico, junto con la promoción de su autogestión y formación en habilidades que le permitan una mejora continua.

En Quodem lo llamamos Happy Team/Client y funciona…

Desde el año 2019 hemos implementado el modelo de Service-Profit Chain en sucesivas fases, el objetivo último no ha sido otro que la estrategia de orientación al cliente.

Tres años después, podemos estar satisfechos por haber conseguido que los resultados mejoren sensiblemente, permitiendo así que nuestro propio círculo virtuoso haya comenzado a dar resultado en todas las fases de SPC.

• 2019: Gestión por procesos. Lo primero para la implantación de SPC es que nuestra organización sea lo más transversal posible, si nos organizamos en una estructura jerárquica por departamentos no hacemos sino poner obstáculos a los flujos de feedback de nuestros clientes a nuestros equipos. Si además tengo a un responsable jerárquico en cada uno de esos departamentos crearé una serie de silos que hacen imposible ese flujo directo al cliente y desde el cliente. Necesito transversalidad:
• 2020 Q-Agile: Aplicación de metodologías ágiles en todas las áreas de Quodem. Ya se aplicaba en las áreas Tech y en la gestión de proyectos, pero durante este año se extendió a todas las áreas de la compañía. Mediante la autogestión de los grupos de trabajo y la implantación de metodologías de innovación y gestión ágil conseguimos allanar más aún el camino al cliente y que los equipos entren en contacto con él de forma mucho más directa. Recibiendo feedback de primera mano y gestionando sus necesidades.
  
• 2021 Implantación final de Happy Team/Client: Redefiniendo el modelo de consultoría en Quodem. En el tercer año desde la implantación del modelo y habiendo obtenido ya muchos resultados concretos (aumento de la satisfacción del cliente, mejores ratios de calidad y rentabilidad, mejor cuenta de resultados) abordamos la última fase: la integración de los procesos de venta consultiva y de gestión en una misma área que fidelice al cliente y consiga la conexión clave que le vincule con sus consultores y con toda el área técnica. Todos tenemos que entender al cliente y recibir su feedback. Ha sido el impulso final para que a finales de 2021 los resultados cosechados hayan mejorado de forma muy clara.
  

A lo largo de este proceso una de las claves principales es la búsqueda de una organización cuánto más transversal y líquida mejor, el ciclo de SPC requiere que la conexión entre nuestro “cliente ” interno (nuestro equipo), y el cliente final sea lo más directa posible en ambas direcciones.

El modelo de recompensa

Ok, todos estamos orientados al cliente, por fin recibimos su feedback directo y nos identificamos con él. Gracias a ello la compañía obtiene mejores resultados y yo, como empleado de Quodem, me autogestiono cada vez más y soy capaz de tomar decisiones en mi día a día que me empoderan en mi trabajo ¿Ya está?

No exactamente, como elemento clave de SPC desde el inicio de la aplicación de este modelo debemos conseguir que parte de esos mejores resultados reviertan en nuestro equipo de trabajo, también en lo que a resultados económicos se refiere.

Por ello la implantación de un modelo de incentivos que tenga en cuenta a cada empleado es clave en su fidelización y, en consecuencia, en el aporte de valor a nuestro cliente. 

En Quodem dicho modelo tiene en cuenta las peculiaridades de cada puesto y cada empleado en lo que a su desempeño se refiere. Este desempeño se mide por vías tanto data driven (ratios objetivos de calidad en el trabajo) como otras vías relativas al cliente (valoración de la satisfacción del cliente vía métodos NPS) 

Del resultado anual de la compañía se destina un porcentaje concreto a este sistema y se reparte por un sistema de créditos. De esta forma se fideliza el otro lado de la ecuación. Si el ciclo funciona para Quodem también lo hace para mi.

Durante el primer año de implantación, los inicios no suelen ser fáciles, este resultado no permitió un refuerzo muy significativo. En 2020, pese a las circunstancias, dicho resultado comenzó a mejorar, y con ello la recompensa para todo el equipo.

En 2021 se obtuvieron unos resultados sustancialmente mejores a los de años anteriores, lo que permitió que el ciclo virtuoso se alimente de verdad y funcione así a una buena velocidad de crucero hoy en día. 

Confiamos plenamente en que el futuro solo nos traerá mejores noticias en este sentido.

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Service Profit Chain .- WE Sasser, LA Schlesinger, JL Heskett – 1997

Putting the Service-Profit Chain to Work .- James L. Heskett,  Thomas O. Jones,  Gary W. Loveman,  W. Earl Sasser, Jr., and Leonard A. Schlesinger – 2008

Customers’ Perceptions of Employee Engagement: Fortifying the Service–Profit Chain .- L Cain, S Tanford, L Shulga – 2018

Esquema base de SPC .- Juan Ignacio Moreu (Esade Business School) .- 2018

Rewards Strategy: A Key Driver of Service–Profit Chain .- PM Madhan – 2019

The Service Profit Chain: Everything you always wanted to learn about the 3 key elements of The Service Profit Chain .- Mike Hohnen – 2022

Métodos Ágiles. Scrum, Kanban, Lean .- Carmen Lasa Gómez, Alonso Álvarez García, Rafael de las Heras del Dedo -2017
Lean Inception: How to Align People and Build the Right Product .- Paulo Caroli – 2019